Worum es unseren Kunden auf der Analyse- und Planungsebene von Transformationsdesign geht, ergibt sich aus dem Leben selbst: Daher, dass alles, was irgend ist und sein kann, seine Zeit hat und daher wohl geplant, koordiniert, synchronisiert sein will. Im Zusammenhang mit dem Timing von Prozesschoreografien ergibt sich aus der Philo-sophie und Strategie für die Stakeholderintegration, was an Metho-den und Tools für Projektmanagement und Budgetierung zeitlicher Ressourcen als Auswahl in Betracht kommt. Nur was ist eigentlich „Zeit“? Wir finden reichlich wissenschaftliche und quasi-religiöse Diskussionen über die Relativität von Zeit und über „Eigenzeit“ – ein Wort, das dem Wort „Eigensinn“ wohl nicht umsonst nahe steht. Joubert sagt: „Zeit, das ist Bewegung im Raum.“

Damit ist die Brücke bezeichnet, welche die Analyse- und Planungsdimension von die Organisationsdesign mit der Analyse- und Planungsdimension von Transformationsdesign verbindet. Wer mit seinem Projekt am passenden Ort zur passenden Zeit mit den passenden Partnern, die passende Antwort auf eine auch wirklich zur Antwort passende Frage findet, praktisch umsetzt, zelebriert, „auslebt“, der erfährt diesen meist eher seltenen Moment als Glück, sich selbst als im Flow mit der ihn zum Tanz herausfordernden Welt. Die Wirkung auf andere wird mit dem Wort „charismatisch“ bezeichnet. Damit die Momente der Übereinstimmung zwischen Selbstwahrnehmung und Weltwahrnehmung von Menschen, Teams, Corporations länger währen, häufiger werden anstatt seltener sind, gilt es insbesondere im Kontext mitzugestaltender Transformationen ein bisschen was zu bedenken und vorzubereiten.

Damit rückt die zweite Dimension für die Analyse des Situationspotentials einer Topologie ins Blickfeld der Transformationsgestalter; die zeitliche Gebundenheit aller Dinge bzw. aller Entwicklungen von „Dingen“. In der Strukturtheorie haben wir es uns angewöhnt anstatt von Dingen oder irgendwelchen fabelhaft undefinierten „Systemen“ von Strukturen zu sprechen … An dieser Stelle wollen wir aber beim zartfühlenden Hinweis belassen und nicht in die Diskussion der wichtigen erkenntnistheoretischen Prämissen abzweigen sondern auf methodische Herausforderungen verweisen, die es im Zusammenhang mit Transformationsdesign zu lösen gilt. Wenn wir uns für zielführende Prozesschoreografie beim Transformationsdesign interessieren und diese synergetisch zu verschränken suchen, lohnt sich die Erinnerung, dass es 2016 bereits 700 Collaborationstools gab.

Diese Menge der Möglichkeiten ist seit unserer Zählung weiter explodiert. Anhand welcher Qualitätsmerkmale bestimmen wir welches Tool zu einem Projekt für Transformationsgestaltung theoretisch passt und von den Projektarbeitern und Stakeholdern in der praktischen Umsetzung als zielführend, angenehm und inspirierend empfunden wird? Welche Methoden und Tools der Zeiterfassung, Terminkoordination zwischen Projektexterne und Projektinternen sind für den Projektfortschritt förderlich? Bei diesen methodischen und teils technischen Fragen droht die Schönheit außer Blick zu geraten, welches die Beschäftigung mit verschiedenen Entwurfsvarianten von TD in unser Leben als Projektplaner und Konzeptumsetzer tragen kann. Bevor wir den Ausblick auf die für Sinnstiftung wesentlichen Bewertungskriterien der Ästhetik kommen, erscheint ein kleiner Exkurs bzw. Hinweis geboten.

Im Hinblick darauf, dass wir uns beim TD mit allen Projekt-relevante Aspekten von Zeitlichkeit analytisch und planerisch intensiv auseinandersetzen, gerät möglicherweise ins Blickfeld, was unter dem Label „Transformationsdesign“ da und dort an Bildungsangeboten komponiert und verkauft wurde. Im Sinne der trennscharfen Verwendung von Fachtermini ist im schieren Eigeninteresse an Verständlichkeit eine gewisse Abgrenzung wohl hilfreich. Bemerkenswert, weil verständnisanleitend ist, wie solche Bildungsangebote oft zustande kommen. Die Konstruktion des meist in Module aufgeteilten Curriculums ergibt sich in der Regel leider nicht aus einem bestimmten bspw. Branchen-typischen Problemlösebedarf.

Das Problem, aus dem sich die Definition der Lehrinhalte begründet, ergibt sich daher, dass bestimmte Lehrkräfte mit einer bestimmten Lernbiografie und entsprechenden Kompetenzprofilen in Festanstellung da sind und von da her auszulasten sind. Zu welchem derzeit diskutierten Thema könnten wir denn da mal was machen? So in etwa lässt sich salopp die Ausgangsfrage charakterisieren, welche am Anfang der Entwicklung eines Curriculums steht. Je nachdem, was die zu verplanenden Kompetenzträger in ihrer Lerngeschichte an Know-how erworben haben, setzt sich das Baukastensystem der Lehrmodule zusammen welches von Studierenden mit ein wenig Praxiseinblick i.d.R. als Sammelsurium empfunden wird.

Mit anderen Worten: Das, was bspw. unter einem Begriff wie Organisationsdesign oder Transformationsdesign subsummiert wird, wird vom dem her gedacht, was als Angebot realisierbar ist und nicht von dem her konzipiert, was die Problemlösebedarfe in der Praxis typischerweise an Kompetenzen benötigt wird. Solange und soweit Bildungsanbieter über das Verkündigungsmonopol am Markt verfügen, kommen sie mit derlei Angeboten durch. Es prüfe, wer sich länger bindet! Was wir nicht können und wollen ist, dass wir die diversen Bildungsangebote bewerten geschweige abwerten. Wir weisen einfach nur auf eine gewisse Gefahr hin.

Wäre es so, so würde von daher zu definieren sein, welche Kompetenzen in welcher Phase des Problemlöseprozesses benötigt und daher in einer Vorbereitung auf diese Praxis durch Lehre als Theoriewerkzeug zu vermitteln ist. Die nämlich, dass Bildungsträger aus allzu menschlichen Gründen rund um Personalplanung ihrer fest angestellten und im vereinbarten Stundenumfang auszulastenden Lehrkräfte der Versuchung ausgesetzt sein könnten, dass Kalkül auszunutzen, dass es hinreichend viele am Thema Interessierte gibt, die noch ahnungsloser sind als sie selbst. Dementsprechend liegt es nahe, vom Angebot an Kompetenzen ihrer zeitlich und finanziell zu verplanenden Festangestellten her die Lehrinhalte zu definieren.

Das Know-how her, auf das Anwender bei der Praxis von Problemlöseprozessen angewiesen sind, wenn sie im Hinblick auf Problemlösestrategieerfolg beruflich überleben wollen, hat nicht die erste Priorität, soweit es überhaupt „lieferbar“ wäre. Innerhalb „postpostmoderner“ Kathedralen des Geistes und der Klosterstuben voll mehr oder minder wissenschaftlicher Weisheit müssen fest Angestellte nicht mit Hilfe funktionierender Problemlösestrategien um ihr berufliches Überleben kämpfen sondern sich in erster Linie sozial einfügen. Mancher mag angesichts der Personalsituation an wissenschaftlichen Einrichtungen versucht sein an Wanderprediger und Klerus 2.0 zu denken. Die Rationalitätskriterien sind im Kontext „reiner“ Lehre und auch „reiner“ Forschung schlicht andere als da, wo es akut Probleme mit Hilfe adäquater Theoriewerkzeuge praktisch zu meistern gilt.

Gut beraten sind wir, wenn wir es bei diesen wohlmeinenden Warnhinweisen zur Aufmerksamkeitssteigerung belassen, in erster Linie für uns sprechen und darüber, was wir im besonderen mit dem Fachterminus Transformationsdesign an semantischen Zuschreibungen verbinden. Unser, sich von den uns bisher bekannt gewordenen Zuschreibungen bezüglich Transformationsdesign unterscheidender Aufhänger ist einerseits der Begriff der Zeitbindung von Alfred Graf von Korzybski, dem so bedeutenden als verkannten Begründer des Neurolinguistischen Programmierens. Ein zweite wichtige Fundamentkomponente für unsere Konstruktkomposition bezüglich Transformationsdesign ist eine drastisch radikalisierte Interpretation des Prinzips der Lösungsfokussierung.

Dieses wird international mit dem Namen von Steve de Shazer sowie Insoo Kim Berg assoziiert und im deutschen Sprachraum mit den, für unseren methodischen, strukturtheoretisch inspirierten Ansatz von Transformationsmanagement tragenden theoretischen Systematisierungsleistungen von Insa Sparrer & Matthias Varga von Kibéd. Für deren Theoriearbeiten wiederum waren die Fundierungen des Neubegründers der Klinischen Hypnose Milton H. Erickson Voraussetzung. Bei einem durch strukturtheoretische Prämissensetzungen eingefassten Theoriewerkzeugkasten ist es natürlich naheliegend, auch Heinrich Rombach und damit indirekt Nikolaus von Kues als dritte fundamentale Inspirationsquelle kenntlich zu machen. Statt der Versuchung der Reflexion unserer erkentnistheoretischen Vorabunterstellungen an dieser Stelle Raum zu geben, möchten wir die grundsätzlich andere Herangehensweise an die Herausforderungen von Transformationsdesign metaphorisch verdeutlichen, in dem wir bspw. erst über Äpfel und dann über Menschen schließlich Organisationskulturentwicklung sprechen bzw. lesen.

Wir alle kennen dieses Sprichwort: „Allem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ – welcher Zauber bitte genau könnte damit im Zusammenhang mit Transformationsgestaltung gemeint sein? Die Hoffnung auf das Erleben geglückter … glücklich mitbestimmter Transformation ist es sicherlich, welche die Mitstreiter und Stakeholder eines Projektes miteinander zunächst auf so zauberhaft anmutende Weise vereint. Im Zuge von Projektfortschritt und Reifung einer arbeitsteiligen Körperschaft wird in aller Regel anhand des Tuns aller Projektmitstreiter deutlich, a) wie sehr sich die wechselseitigen Interessen, Standpunkte, Perspektiven, Problemdefinitionen, Visionen, Lösungsstrategien unterscheiden und b) unter der Voraussetzung professioneller Transformationsprozessmoderation ergänzen können.

Im Prozess des Einanderkennenlernens machen sie eine Erfahrung, die einerseits alltäglich ist, andererseits aber noch zu selten Berücksichtigung findet bei der Strukturierung von wissenschaftlichen Erkenntniszugängen an ein Phänomen. Was wir in der Begegnung mit einem Menschen wahrnehmen bzw. wahrgeben, ist eine Struktur. Diese Struktur hat einen Wiedererkennungswert, weil sie ein Wiedererscheinungspotential hat. Hinter der immer gleichen, genauer gesagt ähnlichen Erscheinungsweise der Wiederkehr eines Menschen in unserem unmittelbarem Lebensumfeld steckt „System“. (Die semantischen Zuschreibungen, die wir von der Strukturtheorie her mit dem Begriff assoziieren, unterscheiden sich dieser Art wesentlich von dem, welcher durch die Vertreter verschiedener Systemtheorien zugrunde gelegt wird.)

Von diesem Menschen, Projektmitarbeiter, seiner Persönlichkeit und auch physischen Präsenz scheinen nur wiedererkennbare Facetten in unserem Wahrnehmungskreis auf. Wir ahnen, dass in anderen sozialen Kontexten und Bühnen noch andere Facetten seiner Persönlichkeit als Struktur aufscheinen. Auf anderen Bühnen seiner Existenz inszeniert sich die Persona anders. Als Familienmensch, Vater, Mutter, Geschwisterkind, Enkel, als Nachbar, Schuldner beim Finanzamt, Ehepartner und oder Liebhaber, Kunde an der Supermarktkasse etc. spielt unser Gegenüber aus der Begegnung andere Rollen als die des Projektmitarbeiters.Er oder sie setzt andere Masken auf, orientiert sich an anderen Rollenskripten und Symbolen zur Kommunikation von Statusansprüchen.

Trotz dieser Vielseitigkeit der Inszenierung völlig verschiedener Persönlichkeitsorganisationen inklusive Körpersprache und Territorialverhalten veranlasst uns nicht etwa dazu, dass wir dieser Chamäleon-artigen Anpassungsbereit wegen der Person jeweils andere Namen geben würden. In gewisser Weise ist das sonderbar, insofern die Person in anderen Kontexten jemand so ganz anderes ist sich so ganz anders gibt, wir jeweils ganz andere Verhaltenserwartungen bedient bekommen. Möglicherweise ist unsere erfahrungsgeschulte Intuition hier weiter als manche Lehrkraft der Psychologie: intuitiv unterstellen wir, dass hinter dem Kaleidoskop der Wandlungen welche uns unser Gegenüber und der Begegnung und darüber hinaus zumutet, System steckt Dieser Hypothese wegen, belassen wir es dann wohl dabei, es mit Ausnahme von bspw. „Schnucki“, „Schatz“, „Idiot“ etc. bei einer Namenszuschreibung belassen zu können.

Dank dessen wir jenseits des wechselnden Aufscheinens von Persönlichkeitsfacetten, sich körpersprachlich manifestierender Licht- und Schattenseiten von Charakter ein (1) System vermuten, lassen wir es für gewöhnlich bewenden mit einer Phänomenbezeichnung. Je nach Beleuchtungsverhältnissen mögen sich die Zähne des Gegenübers mal als gelblich, mal eher weißlich und seine Haare mal als blau etc. darstellen – wir gewinnen aus dem Vergleich der Bilder eine erstaunlich konstante Vorstellung von Zähnen, blondem Haar und was uns sonst an Attributen bemerkenswert erscheint. Die Exploration dieser anderen Seiten bei unserem Bemühen, die Bedeutsamkeit des Anderen in seiner situativen Bezogenheit uns selbst gegenüber zu entschlüsseln, bezeichnen wir als Semantisches Deklinieren.

Allem und jedem gegenüber haben wir diese Entdeckungsarbeit zu leisten. Auch in der Wissenschaft wird diese Vielgestaltigkeit der Erscheinungen oft noch zu wenig gewürdigt, leisten wir uns Abstraktion von allzu trivialen schablonenartigen Phänomenbeschreibungen. Wenn vor uns bspw. ein frisch aussehender, rotbackiger, runder Apfel liegt, so haben wir wenig Anlass anzunehmen, dass die andere uns nicht zugewandte Seite des Objektes grundsätzlich andere Eigenschaften aufweist. Greifen wir nach dem Apfel und wenden ihn in unserer Anschauung, so sind wir überrascht, wenn jemand auf diese andere, uns bis eben nicht zugewandte Seite ein Liebesherz mit dem Messer hinein geritzt hätte. Unsere Erwartung wäre sogar gestört, wenn die andere Seite bereits eine faulige Stelle aufweisen oder uns der Kopf einer Made aus ihrem „Apfelhausfenster“ anlachen würde.

Beim Transformationsdesign fokussieren wir die sich laut Joubert aus verschieden eigensinnigen Bewegungen von Räumen ergebenden verschiedenen Zeitläufe aufgrund unseres, einer Projektplanung verpflichteten Wunsches nach Synchronisation. Analyse-und Planungsdimension für unser Bemühen als Designer ist die Zeit … genauer gesagt: die aufeinander abzustimmenden, „einzutaktenden“ Zeiten. An dieser Stelle sollte noch einmal deutlich werden, weshalb wir uns mit unserer Begriffsverwendung von Allerweltszuschreibungen unterscheiden möchten bzw. müssen. Transformationsdesign heißt für uns nicht einfach nur Prozesse irgendwie zu gestalten. Wir können und müssen Evaluationskriterien differenzieren, welche uns leiten, wenn wir die Rhythmen, Melodien der an ein charakteristisches Momentum gebundenen Erscheinungsweise so zu synchronisieren suchen, dass sich aus den miteinander kontrastierenden Eigenzeiten eine Zeit, eine Flow, ein Einklang ergibt.

Das Theater ist hier weiter als mancher sozialwissenschaftliche Experte, wenn er sein F&E-Projekt plant. Im Unterschied zur Wissenschaft hat man hier das Berufsbild des Choreografen kultiviert, für das es in manchen Settings von Forschung und Lehre aus Perspektive der von uns betonten Prozessdidaktik für Projekte wohl längst Entsprechungen geben sollte. Nicht nur Äpfel und Menschen werden älter oder – phasenweise auch mal jünger (biologisch) sondern auch Kulturgemeinschaften und speziell Organisationskulturen durchlaufen Reifephasen. Vergleichbar den Aggregatzuständen chemischer Elemente ergeben sich auch für Kulturgemeinschaften in der Konsequenz des Zusammenspiels ökologischer Einbettungen sowie kollektiver, psychischer Dynamiken verschiedene Zustände.

Je nach Phänomen unterscheiden wir natürlich verschiedene „Aggregatzustände“. Bezüglich Kulturgemeinschaften differenzieren wir in Anschluss an Marx & Engels, Oswald Spengler, Jean Gebser, Claire Graves neun Kulturstufen, die je nach Ausprägung teilweise beeinflussbarer Variablen hin zu Progression oder Regression tendieren. Die Tendenz zu dieser oder jener Kulturstufe bildet sich auch als Entsprechung bei der Genesis von Charakter ab. Sie lässt sich in ambivalent bewerteten sozialen Situationen – wie von uns an anderer Stelle als m-Book und Weiterbildungsangebot ausgeführt – anhand von Videoaufzeichnung in jeder einzelnen, auf Entscheidungserwartungen bezogenen Kommunikationssequenz nachweisen. Für strategische Kommunikation im Sinne der Produktwerbung, aber ebenso der ideologischen Kriegsführung können Campaigner durch Variablenmodifikation Stress im System aufbauen oder deeskalieren und gezielt Einfluss auf Progress / Regress von Corporate Cultures nehmen.

Im Zusammenhang der Entwicklung von Projekten, Produktionen, Organisationen ist es nicht gesagt, dass es unbedingt von Vorteil ist, wenn Beziehungen harmonischer gestaltet werden. Je nach strategischen, taktischen sowie operativen Zielsetzung und deren Gedeihbedingungen kann es für den Entwicklungsfortschritt im Projekt phasenweise auch förderlich sein, Stress zu induzieren. Vgl. dazu Yerkes und Dodson. Im Normalfall ist es auf der Analyse- und Planungsebene von Organisationsdesign schon schwierig genug Synergiepotentiale miteinander so zu verknüpfen, dass sich beanstandete Probleme in gefeierte Lösungen verwandeln. Auch auf der Analyse- und Planungsdimension von Transformationsdesign ist Synchronisation der Eigenzeiten schwierig zu erwirken. Folge Verfehlung der angestrebten Ideale von Synergie und Synchronisation ist von einem gerüttelt Maß an Stress im System auszugehen. Interventionen der Transformationsprozessmoderation sind daher i. d. R. auf ein Mehr an sozialem Frieden aus.

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