Die Gestaltung von Transformationsprozessen ist anspruchsvoller und als Dienstleistung auch erklärungsbedürftiger als bspw. klassische Managementberatung. Expertise aus Psychologie, Informatik, Betriebswirtschaft, Soziologie und je nach Projekt oft noch vielen weiteren Fachgebieten wie Medien-gestaltung, Gesellschaftsrecht, Architektur werden benötigt. Klassische Dienstleistungen wie Organisationsentwicklung, Prozessmoderation, Konfliktmediation, Coaching, Fachberatung zu Fragen wie Businessmodellentwicklung, Produktentwicklung, Projektmanagement, Personalentwicklung ergänzen einander. Das Fachgebiet Transformationsmanagement entwickelt sich schnell. Und es steht erst am Anfang seiner Entwicklung. Dazu kommt, dass viele Kunden Erstkunden sind.

Goethe empfiehlt: „Wenn Du eine vernünftige Antwort haben willst, so musst Du vernünftig fragen.“ Nur wie komme ich als Kunde für professionellen Support dazu, die richtigen, weil weiter führenden Fragen zu stellen? Worauf gilt es zu achten? Für welche Probleme bietet Transformationsmanagement Unterstützung und für welche nicht? Welche Entwicklungstendenzen gilt es bei Projekten im Auge zu behalten?

Die anstehende Transformation stellt mich selbst ohnehin schon genug in Frage. Jetzt wirft der Bedarf an Unterstützung weitere Fragen auf. Hilfe! Simplify? Einfacher wird das Leben, wenn man es sich angesichts komplexer Herausforderungen nicht zu einfach macht. „Nichts ist praktischer als eine gutes Theorie.“ (Lewin)

Transformationsmanagement (TM) kann man am besten mit der Königin der Künste vergleichen; der Architektur. Auf einer Baustelle ergänzen verschiedene „Gewerke“ einander, deren Zusammenspiel gemanagt werden will, wenn der Bauherr zufrieden sein soll und plangerecht gebaut wird. Welches sind die einander ergänzenden „Gewerke“ von TM?

Einfach und sinnvoll finden wir es zunächst einmal, drei Dimensionen von TM theoretisch zu unterscheiden; Organisationdesign (OD), Transformationsdesign (TD) und Organisationales Embodiment (OE).

Produktentwicklung + Projektentwicklung im Auftrag betrachten wir als Vorstufen von Organisationsdesign. Sie gesondert zu betrachten lohnt deshalb, weil sie häufiger als Thema sind, einzeln nachgefragt werden und aus der isolierten Betrachtung immer wieder ähnliche Fragen entstehen, aus deren Antworten zu lernen lohnt.

Bei OD analysieren und optimieren wir, welche Organisationsform eine Unternehmung braucht und welche Strukturqualität für die Umsetzung der Ziele bei einzelnen Konstruktionskomponenten der Organisation benötigt werden. Außer den offiziellen, formell definierbaren Zielen ist dabei die Frage zentral, welche Organisationskultur gelebt werden soll und – meist informell – gewünscht wird.

Die Organisationskultur kann man aus unserer Sicht als eine Art Game ansehen. Welche Strukturen unterstützen absehbar den Wunsch, die Zusammenarbeit im Rahmens eines bestimmten Games miteinander zu organisieren? Welcher Frame fördert welche Formen von Inklusion oder Exklusion bezüglich Information und Entscheidungsfindung?

Natürlich werden Betriebswirtschaftler in der Regel weniger poetische Metaphern finden dafür, wenn bspw. das Management bei der Umsetzung der Einsichten von OD und TD nach optimalem Verhältnis von Aufwand und Nutzen sucht. Projektmanager werden sich verführt sehen, die Herausforderung der praktischen Verkörperung auf Prozessroutinen professionellen Projektmanagements herunter zu brechen.

Die Organisationskultur – quasi der „Charakter einer Organisation“ – kann man aus unserer Sicht als eine Art Einladung zu einem Gesellschaftsspiel bzw. Game ansehen. Dieses Game kann man je nach Kompetenz der Spieler und der ökologischen Voraussetzungen auf neun verschiedenen Levels bzw. Schwierigkeitsgraden spielen. Leider überschätzen Spieler oft ihren erreichten Lernfortschritt oder versuchen das Spiel innerhalb ökologischer Rahmenbedingungen zu spielen, die nicht zum gewünschten Schwierigkeitsgrad passen.

Aus der Bedrohung der Unternehmung durch die Gefahr von dysfunktionaler Organisation und Managementchaos resultiert die erste Leitfrage für den Organisationsdesigner: Welche Strukturen unterstützen absehbar den Wunsch, die Zusammenarbeit im Rahmens des für eine bestimmte Kulturstufe charakteristischen Gesellschaftsspiels bzw. Games miteinander zu organisieren? Welcher Frame fördert welche Formen von Inklusion oder Exklusion bezüglich der Evolution der Liaison zwischen Information und Entscheidungsfindung?

Beim TD analysieren und optimieren wir Prozessqualitäten. Organisation durchläuft Reifephasen infolgedessen sie ihre Umwelt verändert und die veränderte Umwelt ihrerseits andere Anforderungen an die Organisation stellt. Aufgrund von Erfahrungen können wir meist ableiten, welche Prozessroutinen künftig benötigt werden. Jeder Experte analysiert das Phänomen Transformation mit der „Theoriebrille“ seiner Fachdisziplin. Im Unterschied bspw. zu einem Experten für Changemanagement, der bevorzugt den organisations-internen Wandel analysiert und optimiert, wird ein Transformations-manager die Beziehung zwischen der nur theoretisch von ihren Öko-logien trennbaren Organisation zu analysieren und optimieren ver-suchen. Dafür muss er bzw. sie die Sichten aller „Brillen“ zu einem Big Picture integrieren, daraus Strategieempfehlungen für den Kunden ableiten und im Rahmen der Prozessevaluation just-in-time den Kurs nachjustieren.

Jenseits der Diskussion und Optimierung des Verhältnisses bspw. von Kostenstruktur und Einnahmestruktur oder Projektmanagementtools zeigt sich aber, dass es nicht das Mantra von angeblich alternativlosem Wachstum und Effizienzsteigerung ist, das Kunden und Kooperationspartner bei reiferen Organisationen „on the long run“ attraktiv finden. Kunden nehmen Marken wie Persönlichkeiten wahr und bewerten diese intuitiv auch anhand von Kriterien, wie sie sich bei der Bewertung von Charakteren bewährt haben. Marken, die als attraktiv wahrgenommen werden, stehen für die mehr oder minder ästhetische Verkörperung der Ansprüche seitens des Marktes sowie der eigenen Wertorientierungen. Weil die Anforderungen der Märkte an eine Organisation sich verändern und individuelle Wertepräferenzen der Rahmensetzung kultureller Trends folgen, kann die Form für die Kompromissbildung aus internen und externen Anforderungen keine endgültig starre Form haben.

Die Kompromissbildung zwischen sich verändernden internen und externen Ansprüchen realisiert sich in einer Bewegung … ja Tanz*, dessen Performance als mehr oder weniger ästhetisch empfunden und bewertet wird. Inspiration: https://www.youtube.com/watch?v=okaf0LW38Xc Trotzdem diese Sichtweisen und Begriffe noch weithin unvertraut sind, kann man sagen, dass der Sinn von Management nicht allein darin besteht, Businessziele zu erreichen sondern darin, eine charismatische Organisation zu schaffen, die immer neue Herausforderungen so frisch als stilvoll zu meistern versteht. Manager zu unterstützen, welche eine derart reife Berufsauffassung pflegen, ist trotz aller Wogen und Winde auf diesem Kurs Vergnügen und besondere Ehre. Wer nicht nur managen … machen will, sondern auch gern versteht, weshalb er wie was „anrichtet“, ist hier richtig und willkommen!